Как настроить свои лидерские линзы на систему производительности •

Как настроить свои лидерские линзы на систему производительности

Украинский институт национальной памяти предлагает ввести выходной день — день семьи
03.02.2017
«Євангеліє для гопників»: змінювати форму без зміни суті
08.02.2017

Читать вторую часть

Продолжение

Я хочу поговорить о третьих очках лидерства. Вы когда–нибудь видели такие? Это крутые очки. Это самонастраивающиеся очки. И они действительно работают. Они были разработаны благотворительной группой, которые заметили, что в некоторых слаборазвитых частях мира совсем нет офтальмологов, и школьники со слабым зрением не могут видеть доску. Вы надеваете их и крутите эти маленькие ручки. Они растягивают мембрану в передней части очков. Вы крутите их, пока не начинаете хорошо видеть. Они действительно работают. Сейчас они доступны всем. Я купил пару этим летом, просто, чтобы проверить. Они стоят 38 американских долларов или порядка 88 канадских.

Эти настраиваемые очки помогли мне осознать вопрос производительности в лидерстве. По сути: лидеры должны сделать что–то. Они должны работать на высоком уровне, чтобы подавать пример остальным. Скорость лидера — это скорость команды. Лидер должен найти пути, чтобы другие члены команды работали так же оптимально. А когда вопрос касается максимизации производительности команды, то рано или поздно, вам придется ставить цели и измерять прогресс их достижения.

Когда я оставил семейный бизнес, чтобы заняться работой в церкви, то ощутил невероятное облегчение от того, что покинул среду, где приходилось постоянно лезть вон из шкуры, чтобы достичь определенных целей. Я помню, как думал, что в церкви цели не будут нужны, потому что все сотрудники будут христианами, а значит, будут иметь внутреннюю мотивацию от самого Бога, чтобы каждый день работать с максимальной отдачей. Кроме того, в духовной среде не нужно ничего измерять. Ведь так? Мы будем измерять, сколько раз люди молятся? Сколько добрых поступков они делают? Как часто они читают Библию?

Краткое отступление. В нашей церкви мы призываем всех читать Библию по 15 минут в день. Божье слово проникает в ваш разум и сердце по 15 минут в день. Тысячи людей поступают так. Они говорят, что это помогает им. Я часто бросаю этот вызов. Недавно один горячий парень остановил меня после служения и сказал: «Билл, я так усердно работал над тем, чтобы читать Библию по 15 минут в день, что теперь читаю то же за семь с половиной минут». Он так гордился собой! А я не очень…

Так вот, как я говорил, я ушел с рынка. Я ощутил облегчение и свободу от того, что наконец–то попал в мир, где могу руководить, не переживая о целях. Это был очень короткий отрезок моей жизни. Я быстро понял, что даже в церкви сотрудники хотят знать, что именно мы пытаемся сдвинуть. Как далеко? Насколько быстро?

И представьте, что они хотят знать особенно сильно? Сейчас мы сбросим покров тайны. Они хотят знать, гордимся ли мы, старшие лидеры, их прогрессом?

Поэтому я начал ставить цели и сроки для их достижения, и мы отправились в будущее. Вот та главная вещь, на которую я хочу обратить ваше внимание в вопросе максимизации производительности. Я считаю, что подобная вещь требует постоянной подстройки — возвращаясь к настраиваемым очкам, — постоянной подстройки ваших лидерских стекол, когда дело касается целей. Вот, что я имею в виду. Мы в «Уиллоу» прошли определенные сезоны, когда мы становились, как я называю это «целеголиками». У нас было слишком много целей. Мы прилагали максимум усилий, чтобы достичь и превзойти их. Мне стыдно говорить об этом, но мы начали заниматься церковной работой такими методами, которыми я не могу похвалиться. Я уверен, что Бог согласится с моей оценкой. После этого мы сказали: «Это было ужасно». Мы меняли свои линзы производительности и уходили в другую крайность. Мы решали, что не будем ничего измерять. Мы просто будем приходить в церковь и будем верными своим призваниям. На христианском языке это означает сидеть на диване и ничего не делать. Ожидаемо, подобное выполнение церковных дел быстро потеряло свою привлекательность, особенно учитывая людей, которых мы нанимали. Сотрудники пребывали в смятении. У них не было мотивации.

Поэтому сейчас мы снова перенастроили свои лидерские линзы и создали систему производительности, которая работает во всех подразделениях «Уиллоу». Мы назвали ее «Процветание». Наш исполнительный пастор возглавляет ее вместе с другими четырьмя людьми, выбранными из различных частей организации. Они встречаются с лидером каждого отдела церкви и вместе решают, какой прогресс необходим, как его можно измерить, что не стоит измерять, и какая конкретная цель должна быть поставлена на следующие шесть месяцев. Команда «Процветания» записывает всё это и говорит: «Вперед, за дело!». Мы даем возможность отделам придумывать собственные стратегии для достижения цели. Через шесть месяцев команда «Процветания» снова собирается с каждым отделом, чтобы либо отпраздновать прогресс, либо разобраться в причинах отсутствия последнего. А под конец всего этого, каждые шесть месяцев, каждый отдел нашей церкви получает одну из трех оценок. Первая оценка — «Процветающие». Вы процветаете, вот, что это означает. Вы завоевываете новые территории. Вы делаете удивительную работу. Вы превосходите свои цели. Вы творческие и инновационные. Вы завоевываете новые земли. Вот, как мы называем это.

Вторая оценка — «здоровые». Мы говорим: вы удерживаете свою территорию, делаете хорошую работу, без регресса, но и без захватывающих продвижений. Вы просто здоровы. Быть здоровым хорошо. Это всё равно, что целовать сестру. Это не великолепно, но хорошо.

Третья оценка может показаться весьма необычной для церкви, но мы используем ее. Это «неэффективные». Мы называем это утратой территорий. Когда отдел теряет территорию, то, поверьте мне, никому не весело. Мы проводим череду экстренных заседаний, итогом которых должен стать скорейший переход этой группы хотя бы в состояние здоровой. Просто, да? Всего лишь три оценки.

Я никому не предлагаю скопировать эту систему оценки производительности. Я просто хочу сказать, что каждый работник, которого вы нанимаете, очень хочет знать, как у него дела. Это человеческая природа. Пожалуйста, поймите. Вот, как я говорю в последнее время, чтобы встряхнуть лидеров: «Когда вы нанимаете человека, и не говорите ему, как у него дела — это жестокое наказание».

Когда начальник как будто не замечает работников, это «убивает» их. Они хотят знать, как у них дела. Я не хочу, чтобы в той организации, где я являюсь лидером, проходило шесть месяцев, и при этом не все сотрудники понимали, что именно мы думаем о них, и как у них дела. Если вам интересно, что наши сотрудники думают об этом — им нравится ясность. Им нравится знать, где они находятся. Да, это дополнительная работа. Но они с радостью соглашаются на нее, чтобы потом выйти и сказать: «Мы процветаем. Мы здоровые». Или: «Мы отстающие, и нам нужно это изменить».

Возможно, некоторым из вас стоит поработать с настраиваемой оптикой, с линзами производительности. Да? Возможно, некоторые из вас неосознанно впали в «целеголизм», который удушает и уничтожает душу вашего персонала? Слишком много целей, слишком большой акцент на них. Или, некоторые из вас впали в другую крайность, и вы говорите: «Просто приходите и будьте верны, тогда все будет хорошо». Продолжайте настраивать свои линзы.

Один стих помог мне в этом. Я постоянно использую его. Иакова 1:5 говорит: «Если же у кого из вас недостает мудрости, да просит у Бога, дающего всем просто и без упреков».

Читать четвёртую часть


 

Заказать новую книгу Билла Хайбелса «Вести: отсюда – туда» (140 грн), а также книгу «Упрощай» можно по электронному адресу info@emmanuil.tv

 

Комментировать

Добавить комментарий