БИЛЛ ХАЙБЕЛС: Очки лидерства. Часть 2 •

БИЛЛ ХАЙБЕЛС: Очки лидерства. Часть 2

«Я ошеломлен тем, как много христиан представляют Трампа в роли героя», – Филип Янси
26.01.2017
«Нам удалось свезти на концерты детей из тех посёлков, которые обстреливают», — Галина Кучер
31.01.2017

 

Видение о поместной церкви захватило Билла Хайбелса около сорока лет назад. Он поменял свои амбиции в бизнесе на созидание церкви. 12 октября 1975 года родилась церковь «Уиллоу Крик Комьюнити» (Willow Creek Community). Это был новый тип церкви, где люди, далекие от Бога, могли чувствовать себя в безопасности и искать Его. В то время подобная идея считалась революционной. Но она оказалась настолько уникальной, что много лет спустя Гарвард провел целевое исследование об их подходе к служению. Сегодня находящуюся под руководством Хайбелса церковь «Уиллоу Крик» посещают более 25 тысяч человек каждую неделю.

Как основатель Глобального лидерского саммита (ГЛС) он принес обучение лидерству в самые трудные и забытые места мира. И Хайбелс не успокоится, пока каждая поместная церковь не достигнет своего полного, данного Богом, потенциала.

Билл написал более 20 бестселлеров, в числе которых и новый видео–курс «Вести “отсюда” — “туда”. Пять ключевых навыков». Он пастор, автор, спикер, моряк и дедушка. 

Читать первую часть

Продолжение

Давайте перейдем ко вторым очкам. Если внимательно посмотреть на них, то вы заметите, что оправа выглядит отлично, но стекла разбиты. Вам будет трудно увидеть что–то, если наденете их.

Эти очки важны для меня в эмоциональном плане. Я не понимал, что когда основал церковь «Уиллоу Крик» более сорока лет назад, мои человеческие очки лидерства были разбиты. Под этим я имею в виду вот что: до того момента я никогда не работал в высоко–функциональной культуре, чтящей людей.

Основным бизнесом моего отца была оптовая торговля. Это очень трудный бизнес. Он нанимал много неквалифицированных работников — грузчиков, водителей, механиков–самоучек. Многие сотрудники его складов были бродягами, бывшими заключенными, наркоманами… Они тяжело работали днем и кутили по ночам. Многие из них регулярно воровали у нашей компании. Мой отец защищал нашу семейную компанию по принципу: говори мягко и носи с собой большую палку. У нас никогда не было отдела по работе с персоналом. Я прекрасно помню, как он нанимал людей прямо с улицы. Они приходили и просили взять их на работу: без резюме, без рекомендаций, без всего. И он сразу же нанимал их. И я помню, как он сразу же, на месте, увольнял тех, кто неправильно вел себя.

Я бы назвал культуру нашей организации спонтанной. Примитивной и без выкрутасов. Знаете, у нас не было плакатов о командной работе на стене. У нас не было теннисных столов в столовой. Можете не сомневаться, там не было ящиков для предложений, да никто бы и не читал никаких предложений в любом случае.

Глядя назад, я понимаю, что это была основанная на страхе культура, ориентированная на производительность. Это была единственная рабочая культура, которую я видел в первые двадцать лет своей жизни. Я помню, как отец быстро шел из своего офиса на склад с доказательствами на руках, что очередной рабочий украл что–то у компании. Мой отец никогда не повышал голос. Это не было его стилем. Он приходил на склад и говорил: «Где Эдди?». Все знали, что сейчас с Эдди произойдет что–то ужасное. Эдди выходил вперед, а отец говорил: «Эдди, нам нужно пройти в “банановую комнату”». «Банановая комната» — это комната–рефрижератор размером с гараж на три машины. У нее были толстые бетонные стены. В нее можно было зайти лишь через огромную утепленную дверь, которая делала ее полностью звуконепроницаемой. Это было идеальное место отца для проведения конфиденциальных встреч с работниками, которые вели себя плохо.

Никто из нас никогда не слышал ни единого слова из тех разговоров, которые проходили в «банановой комнате». Но все мы видели лица работников, которые выходили из нее после пятиминутного разговора с моим отцом. Они всегда выглядели плохо. В большинстве случаев работник выходил с опущенной головой, шел к табелю, делал отметку, и после этого мы его не видели. У нас никогда не было прощальных вечеринок или выходных пособий. У нас не было дополнительных собеседований при увольнении. Если они уходили, то мы больше их никогда не видели. Было такое ощущение, словно они просто исчезали с земли.

Когда мой отец выходил из «банановой комнаты», то смотрел на работников с видом: «Есть вопросы?». Удивительно, но вопросов никогда не было. После этого, не говоря ни слова, он шел к себе в офис. Таковой была единственная рабочая культура, которую я знал всю свою жизнь.

Итак, перемотаем пленку на пятнадцать лет вперед, когда в церкви «Уиллоу» было несколько сотен сотрудников, а я был, если так можно сказать, управляющим партнером. Однажды один сотрудник спросил меня, просто вскользь, не думал ли я о том, чтобы нанять специалиста по кадрам. Я помню, как подумал: «Зачем мне платить кому–то зарплату, чтобы он выслушивал жалобы сотрудников? Почему бы мне не построить “банановую комнату” где–то на территории… И не решать вопросы так, как решал мой отец? Ведь ему это помогало».

Я пришел в мир лидерства с разбитыми стеклами в отношении человеческой стороны лидерства. Я никогда не видел развитую культуру с высоким уровнем доверия и функционирования. Я не представлял, что потерял, или что такое вообще может существовать.

Спустя десятилетия (должен признаться, в момент слабости), я нанял опытного директора по персоналу. Я думал, что он избавит меня от всяких «а он сказал», «а она сказала» и прочей ерунды, с которой мне каждый день приходилось иметь дело. Но, он обманул меня. Он бросил мне вызов: стать первопроходцем в превращении культуры нашей организации в самую здоровую, любящую и прославляющую Бога культуру, какая только может быть. И по непонятным мне до сих пор причинам я принял этот вызов, и вся наша команда приняла его.

И вот мы продолжаем двигаться по этому пути девять лет. Это преобразило нашу культуру. Это стало одним из самых стоящих путешествий в моей лидерской карьере. Представьте мое удивление, парня с разбитыми стеклами… Представьте, как я удивился прошлой осенью, когда кто–то положил мне на стол одну из крупнейших газет Чикаго — «Чикаго Трибьюн», где я прочел, что церковь «Уиллоу Крик Комьюнити назвали «лучшим местом работы в Чикаго, среди компаний среднего размера»!

Насколько мы знаем, ни одна церковь никогда не получала подобной награды. Я был горд за нашего директора по персоналу и команду, которая трудилась над этим более девяти лет, чтобы доказать, что даже начав с разбитыми стеклами… Не имеет значения, с чего вы начинаете. Вы можете вырасти и создать прекрасную культуру.

Я хочу напомнить вам о том, о чем говорил последние четыре года подряд. Организация будет настолько здоровой, насколько здоровой ее хочет видеть старший лидер. Сейчас я понимаю, что мой отец мог изменить культуру нашей компании, если бы захотел. Культуры желают трансформации! Но по причинам, неизвестным мне, он не хотел этого. В его защиту скажу, что он сам, наверное, никогда не видел прекрасной, хорошо функционирующей и заботливой культуры. Возможно, это лишь частичное объяснения. Но он был достойным человеком. Он был христианином. Он должен был инстинктивно чувствовать стремление к улучшению культуры. Но он не делал этого. Для меня это навсегда останется тайной. Грустной тайной, потому что он настоящий герой для меня.

Бросая вызовы многим из вас на протяжении последних пяти лет, побуждая вас изменять свои культуры, я всё равно встречаюсь с лидерами по всему миру, которые говорят: «Билл, я в восторге от этого Саммита. Я приезжаю каждый год и никогда не пропускаю его». А после этого я разговариваю с теми, кто работает на них. Они рассказывают мне, что их культура все равно основывается на страхе и страдает от пороков. Должен сказать, что это тоже остается для меня загадкой. Как можно сидеть на одном, втором, третьем Саммите, соглашаться сердцем с тем, что это правильно, и всё равно не делать этого? Мы способны на большее. И мы должны делать больше.

Если вам интересно, с чего начать, то каждый год я говорю вам, что стоит нанять стороннюю фирму с хорошей репутацией, чтобы измерить текущее состояние здоровья вашей культуры. Это не так уж дорого и не занимает много времени. Вы получите результаты, засучите рукава, и поработаете над тем, что, как говорят результаты исследований, больше всего нуждается во внимании. Поверьте мне, вы можете продвинуться намного дальше, чем думаете, за меньшее время, чем представляете сейчас. И я хочу сказать ещё раз: это принесет намного больше пользы, чем вы представляете.

Около месяца назад я сидел на выездном собрании по развитию персонала. Там была дюжина наших новых или недавно принятых на работу сотрудников. И один молодой парень не мог сдержать своих чувств. Он просто выплеснул их на своих коллег. Он сказал: «Работа в этой церкви спасла мою жизнь». Это было его вступление. Я подумал: «Ничего себе! Работа в этой церкви спасла мою жизнь…». Он продолжил: «Моя семья была разрушена из–за наркотиков и алкоголя. Мои коллеги в «Уиллоу» ближе всего к понятию настоящей семьи для меня». После этого он посмотрел на меня и сказал: «Спасибо за эту работу. Спасибо, что поверили в меня. Спасибо, что начали развивать меня. Спасибо, что достали лучшее из меня. Это в буквальном плане спасло мою жизнь». После этого меня захватили эмоции. Я сидел там и думал: «Этот парень, этот молодой парень может быть не исключением из правила, а правилом в наши дни».

Под этим я имею в виду, что он может представлять большинство молодых работников, чьи семьи, мягко говоря, не оптимальны, а иногда и ущербны. Нам, старшим лидерам, выпала невероятная привилегия — помочь изменить историю их жизни и их будущего через наше лидерство и любовь в организации. Я часто напоминаю вам (и я надеюсь, что однажды все поймут это) — Бог ценит лишь одно в этой Вселенной, и это — люди. И когда Он берет то, что ценит больше всего, людей, и доверяет их нам, лидерам, которые держат их по сорок часов в неделю на работе, то мы должны понять, как лучше всего управлять этими людьми. Что мы можем сделать для того, чтобы проявить любовь и развить Божье сокровище до предела его потенциала?

Несколько лет назад я встретил парня, который сказал мне: «Я прослушал несколько ваших проповедей…». Большинство говорят, что прослушали часть проповеди, и не идут дальше. Он же сказал: «Я прослушал несколько…». Я понял, что он особенный человек. Он сказал: «В проповеди, где вы сравнивали религию и истинное христианство…». Тогда я вспомнил проповедь, потому что говорил на эту тему несколько раз.

Часто, когда я пытаюсь объяснить людям, в чем разница между религией и христианством, то пишу эти два слова: «делай», косая черта, «сделано». Я объясняю людям, что религия, религия — это всё то, что люди делают для того, чтобы умилостивить Бога, которого, как они сами знают, разочаровали. Это религиозные дела. Это те решения, которые вы принимаете и надеетесь исполнить. Это ваши попытки двигаться прямо, это всё то, что, как вы знаете, должны сделать, чтобы исправить то плохое, что наделали, чтобы умилостивить Бога, которого разочаровали.

Религия говорит — «делай». Но, это не работает. На самом деле, это портит многих.

Христианство — это «сделано». Оно говорит: то, что Иисус Христос сделал для вас, когда умер ради вашего искупления на кресте, является единственным, что дарует вам прощение, примирение с Отцом, и позволяет попасть в Его семью, в которой Он возьмет вас за руку, и до конца жизни будет поддерживать взаимоотношения с вами.

Итак, я говорю об этом время от времени на проповедях. И этот бизнесмен сказал, что видел проповедь в Интернете или где–то ещё. Его так тронули эти два слова — «делай» и «сделано», разница между религией и настоящим христианством, что он принял дар искупления, и в тот же день ощутил преображение от головы до пят.

Бог прошептал ему и сказал: «Я не против того, чтобы ты стал пастором, если твоей паствой будут сотрудники той компании, которой ты владеешь». С того дня, этот, только что покаявшийся человек, полностью изменил отношение к своему персоналу. Он построил удивительную и прекрасную культуру. Он ведет их. Они преуспевают и он является их «пастором».

Друзья, на планете Земля достаточно пасторов церквей. И достаточно новых пасторов в очереди. Но этому миру нужно больше пасторов в мире бизнеса, пасторов в строительных командах и на складах, пасторов в правительстве, пасторов в армии. Лидеров, которые будут ценить то, что ценит Бог. И если это случится, то мы увидим удивительные вещи в этом разрушенном мире.

Прежде, чем продолжить, я не могу не уделить несколько минут, чтобы рассказать о том, над чем мы работаем сегодня здесь в культуре «Уиллоу». В эти дни мы пытаемся уменьшить «транзакционный шум» в нашей организации и вокруг нее. (Сейчас в мире, как минимум, сотня переводчиков захочет отвести меня в «банановую комнату» за то, что я не объяснил заранее значение этого словосочетания — «транзакционный шум».)

Эта фраза принадлежит Бобу Айкингеру, консультанту, который очень помог нашей команде. «Транзакционный шум» — это низкочастотный ропот недовольства, который вы слышите от сотрудников в коридоре, когда они не понимают, почему принимаются определенные решения, или, что ещё хуже, почему некоторые члены команды ведут себя определенным образом, и не получают наказания за это. Это бормотание называли «разговорами у кулера» до того, как все начали носить свои бутылки с водой. Это когда люди шепчутся о том, почему Томаса повысили, хотя все знают, что Томас тупица. Это разговоры о том, почему Шейла ждет до последней минуты во всем. Это разговоры о том, почему некоторые едят наедине в офисе, а другие устраивают вечеринки на каждом обеденном перерыве.

Все эти разговоры переходят в «транзакционный шум». И это влияет как на моральное состояние, так и на успех организации. В попытке уменьшить «транзакционный шум» в «Уиллоу» мы воспользовались инструментом, которым никогда не пользовались раньше. Это рискованно, это опасно. Он порождает такой уровень прозрачности, на который у нас не хватало смелости много лет. Но теперь хватило. Мы используем процесс сортировки карт по Ломинджеру (Lominger Card Sort Process).

Что это такое? Это просто набор карт, подобный игральным. Только здесь шестьдесят семь карт. И на каждой карте написано какое–нибудь умение. Я сейчас пройдусь по некоторым из них: «урегулирование конфликтов», «сострадание», «мастерство», «преодоление неопределенности», «ориентация на действия», «юмор», «настойчивость»…

Итак, что мы делаем? Если мы пытаемся помочь сотруднику, то приглашаем шесть–восемь его коллег и говорим им: «Вот вам карты. Просмотрите их и выберите двадцать две наиболее развитые способности, которые видите в этом человеке. И когда вы будете просматривать карты и замечать умения, которых никогда не замечали за ним, или которые развиты слабо, откладывайте их отдельно. Мы отметим способности зеленым, а «неумения» оранжевым. А остальные карточки останутся без цвета».

После того, как мы проводим сортировку карточек, создаем таблицу. Мы рассматриваем таблицу конкретного человека. В правом углу написано: «личностные и межличностные навыки». Там почти все отмечено зеленым: сострадание, доступность, хорошие отношения с сотрудниками. Они понимают других, мотивируют других. Внизу – спокойствие, юмор, умение слушать, терпеливость и так далее. Когда вы видите такого человека, то ставите его подальше, чтобы он работал весь день один? Или вы ставите такого человека вперед, чтобы он работал с клиентами, потому что он ориентирован на людей?

На следующей таблице, посмотрев на правую сторону, вы увидите много оранжевого. В верхнем левом углу находятся стратегические навыки: деловая хватка, техническое образование, интеллектуальная мощь, умение мыслить стратегически… Где должен работать такой человек? Тут всё ясно, не так ли?

Давайте посмотрим на ещё один пример. Это человек ориентирован на людей? Вам всегда нужно проверять правую сторону. Не особо… Посмотрите на нижнюю левую: организация, планирование, управление временем, информирование, управление, измерение работы, управление процессами. Этот человек сделает так, чтобы в вашей организации «поезда ходили по расписанию». Он просто не может не сделать этого. Такова его сущность. И таким его видят коллеги. В каждой организации нужен такой человек.

Сначала мы занимались сортировкой карточек умений, в основном, со старшими лидерами. А затем мы начали проходить это со всеми сотрудниками. И когда мы показываем каждому члену команды его таблицу, то происходит взрыв самопознания у этой личности. Некоторые говорят, что это самая важная вещь, которую мы помогли ему увидеть. Но мы не останавливаемся на этом. Мы берем десять–пятнадцать сотрудников, помещаем их в одну комнату, садим за круглый стол, а их таблицы ставим на доски за ними, чтобы они видели таблицы других. И тогда поднимается не только самопознание, но и понимание других. Ты смотришь и понимаешь: «Шелли на своем месте. У нее всё зеленое в вопросах с людьми, а она работает с людьми. Шелли, это здорово! Нет ничего удивительного в том, что у Джейсона проблемы. Он нацелен на поддержание рабочего процесса, а мы поставили его в стратегический отдел». Эти разговоры поднимают самопознание и понимание других, что в свою очередь кардинально уменьшает транзакционный шум. Мы видим, как это происходит в нашей культуре.

Кто–то из вас сталкивался с транзакционным шумом? Возможно, есть способ уменьшить его? Я чувствую, что ломаю мозг некоторым директорам прямо сейчас. Ломаю мозг. Вы думаете: «В какой альтернативной реальности он живет, что тратит свое драгоценное время на подобные собрания?». Вы думаете: «Мне нужно платить зарплаты. Мне нужно отгонять соперников. Мне нужно платить по кредитам. Я не могу сидеть на таких собраниях, в то время как люди, которым я плачу хорошие деньги, “возрастают в самопознании”. Это заумные фразы отдела персонала. Пусть они делают свою работу, а я должен заниматься важными вещами». Поверьте мне, я проходил через это. Раньше мне было тяжело оправдать то время, которое занимают подобные вещи. Но однажды, когда мы обсуждали чью–то таблицу, один парень задал вопрос, который был настолько глубоким, что я перестал набирать письмо под столом, и прислушался. Я сказал себе: «Кто этот парень? Он высказал одно из самых глубоких наблюдений за весь день». Я сделал пометку себе: «Сядь рядом с ним за ужином. У него может быть огромный потенциал в нашей организации».  

Чуть позже кто–то задал одному сотруднику вопрос, который был на грани надменности и неуважения. И я тоже сделал пометку для себя. Кому–то нужно наставить её, прежде чем она уничтожит свое служение в «Уиллоу», потому что нельзя говорить такие бесчувственные слова на собрании по деликатным вопросам. Это приносит боль. Мы должны сесть с ней и сказать: «Будь предельно осторожна с тем, какие слова ты используешь на собраниях».

Я заметил еще одну ценность от времени, проведенного на всех этих собраниях. Я развиваю то, что называю навыком «выявления талантов». Запишите это — навык «выявления талантов». Одна из главных проблем старших пасторов состоит в том, что мы окружены лишь теми людьми, которые напрямую отвечают перед нами. Мы всё больше отдаляемся от людей в организации, которые, на самом деле, представляют собой будущее нашей организации. Мы практически не контактируем с ними.

Когда мы проводим подобные встречи, помогаем всем с их таблицами, пытаемся разобраться, что кому дается, я заставляю себя сесть в углу комнаты и весь день участвовать в этом процессе. Так я нахожу суперзвезд завтрашнего дня. У меня есть возможность провести внештатное обучение, чтобы уберечь кого–то от уничтожения своей карьеры в «Уиллоу» из–за бесчувственности или чего–то подобного.  

В любом случае, я просто прошу вас подумать над тем, насколько важна такая вещь как «выявление талантов», и насколько часто вам нужно заходить в комнату, чтобы увидеть, кто работает на вас, и кто станет следующей восходящей звездой.

Читать третью часть


 

Заказать новую книгу Билла Хайбелса «Вести: отсюда – туда» (140 грн), а также книгу «Упрощай» можно по электронному адресу info@emmanuil.tv

Комментировать

Добавить комментарий